TEORIA DE JOGOS

OBJETIVO:

Este trabalho tem por objetivo mostrar a importância da aplicação da teoria dos jogos na tomada de decisões relacionadas á administração A teoria dos jogos busca entender a lógica na hora da decisão e ajudar a responder se é possível haver colaboração entre os jogadores, em quais circunstâncias o mais racional é não colaborar e quais estratégias devem ser adotadas para garantir a colaboração entre os jogadores. A partir da avaliação dos conceitos descritos é possível elaborar uma conclusão coerente com a realidade da situação, suas variáveis e desdobramentos previsíveis.

JUSTIFICATIVA:
Através do estudo da teoria dos jogos estabelecida por conceituados matemáticos a partir da década de 1920 , está sendo possível sua aplicação em diversos segmentos de estudos acadêmicos, como biologia, política, economia, administração, e principalmente matemática, onde teve sua origem. Tem a finalidade de prever os movimentos dos outros jogadores, sejam eles concorrentes ou aliados.

INTRODUÇÃO:
As Origens da teoria dos Jogos Devido à falta de interesse científico, até 1920, não haviam análises técnicas adequadas para estudar estratégias de jogos. Ao longo do tempo, o jogo se tornou uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas, mas só despertou interesse após muito tempo, com o surgimento da teoria da probabilidade. A Teoria dos Jogos foi desenvolvida John Von Neumann com o objetivo de analisar a forma como agentes econômicos ou sociais definem suas estratégias no mercado, para avaliar as prováveis decisões que esses agentes tomarão. Essa teoria constituiu significativo avanço nas ciências econômicas e sociais, pois permite se examinar a conduta do jogador, agente econômico, em interação com os demais agentes, e não só de forma isolada. John Nash contribuiu aprofundando os estudos de equilíbrio entre os agentes econômicos, aplicando a teoria, também, em ambientes não cooperativos. O teorema de Nash refere-se a jogos não cooperativos, mas pode haver mais vantagem para os jogadores se concordarem em cooperar, pelo menos parcialmente do que insistirem em enfrentarem-se uns aos outros, podendo melhorar os respectivos ganhos e atribuir ganhos indiretos aos outros jogadores a troco de poderem influenciar nas suas ações. Nash formulou a noção do equilíbrio, que carrega seu nome e que revolucionou a economia e outras ciências, suas contribuições à teoria dos jogos levaram-o a receber o premio Nobel em 1994.

DESENVOLVIMENTO:
Aplicações da Teoria dos Jogos na Economia Os economistas têm usado a teoria dos jogos, para analisar fenômenos econômicos, utilizando um conjunto particular de estratégias conhecida como equilíbrio de jogo, que é baseado na racionalidade.É uma ferramenta que se posicionou no processo de concorrência da economia de mercado, ajudando na tomada de decisões, indicando através de estratégias, aquela que indica a maximização do benefício, levando em conta todas as reações possíveis dos concorrentes. Escolhe-se a estratégia do maximin , maximização do ganho mínimo, oposta pela estratégia do minimax , minimização do ganho máximo, pela qual se deverá posicionar o adversário. O resultado de cada combinação de estratégias, por dois jogadores ou empresas é chamado ganho. A aplicação dos jogos em economia, visa a eficácia da ação das decisões consideradas individuais, ou em grupos de interesses, para a conquista de mercados com ou sem a cooperação de outros participantes sobre o mercado. A teoria dos jogos, tal como num jogo, dispõe os seus competidores, na lógica de monos situações, ou ao contrário, naqueles de oligos situações, de acordo com os mecanismos da teoria econômica tradicional. Conclusão Foi abordado neste texto algumas situações relacionadas a teoria dos jogos e suas aplicações, bem como seu contexto histórico. A teoria dos jogos é um assunto complexo no campo de estudos de situações de conflitos, tomada de decisões e desenvolvimento de estratégias, que surpreende a cada nova aplicação. Essa teoria demonstra a importância do comportamento humano na hora de tomar uma decisão e o quanto é relevante trabalhar em equipe mesmo em situação de pressão. A matemática é a principal ferramenta desses estudos, e a teoria dos jogos é um tema da matemática aplica, que foi reformulada causando uma revolução mundial nos estudos da economia. 

NOS DIAS DE HOJE...

Nos dias de hoje, é de fundamental importância para o gerente de uma empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou seja, desenvolver um pensamento sistêmico, onde torna-se necessário a definição do problema, observação das circunstâncias pelas quais este problema está envolvido, qual a solução existente para ele, impactos e consequências globais, tentativa de previsão dos resultados, avaliação da solução e a capacidade de adaptação da solução frente as

constantes mudanças das circunstâncias.

Cabe a este gerente, definir através do processo de decisório quais as atitudes a serem tomadas para a obtenção do melhor resultado. 

Cumpridas estas etapas, o gerente passa a avaliar a decisão escolhida de forma estratégica que pode ser definida a partir das seguintes características, segundo Levy (1992):

1. Propósito: missão da empresa;

2. Conflito: perspectiva da oferta;

3. Interdependência: inter-relação dos objetivos empresa/outros;

4. Incerteza: ambiguidade;

5. Mudança: exigências do consumidor; e

6. Indução: incerteza do cenário.

Esta decisão pode ser tomada em três níveis básicos: estratégico,

operacional e táticos. Cujos modelos de raciocínios necessários para implementação

ocorrem em função dos seguintes níveis: suposições, modelos e programas.

Caracteriza -se então a complexidade da decisão, que tem como principais

elementos em nosso estudo: a capacidade de conhecer (as variáveis que têm algum impacto

relevante; o valor que cada variável assume; a inter-relação entre todas elas; e do

emergente sistêmico); o “efeito cadeia”; os impactos de cada decisão; proximidade com o

conflito externo. Esta complexidade da decisão é melhor visualizada no quadro abaixo:

Visão sistemática da empresa

Estratégia Operação Tática

Suposições Alta Direção Direção de Interfase Direção

Especializada

Modelos Complexo Decisório

Estratégico (Portafólio

de negócios

Plano por negócios Planos Funcionais

Programas Programa de

Congruência

Estrutural

Programa de Ajuste

Funcional

Programa de Ação

Tática

Quadro 1: Complexidade do processo decisório

É objetivando diminuir a complexidade do processo decisório, que a

presente pesquisa utiliza-se da programação linear (método simplex), visando auxiliar a

gerência através de análises de variáves controláveis para alcançar o melhor resultado.

Sendo assim, diante de tais circunstâncias o estudo terá como meta cumprir

os seguintes objetivos:

Geral:

Demonstrar através de um estudo de caso, como a pesquisa operacional

impactua na solução de problemas de enfoque gerencial.

Específicos:

Desenvolver a visão sistêmica da empresa;

Identificar as variáveis controláveis que servirão de base para a aplicação do

modelo;

Analisar os impactos da Pesquisa de Operacional na maximização dos

lucros ou minimização dos custos.

PALAVRAS CHAVE: Pesquisa operacional, Programação linear, Gestão de processo,

processo decisório

REFERENCIAL TEÓRICO:

A abordagem sistêmica mostra que a administração de uma organização

deve ser feita considerando-a como um sistema total e complexos. Sistema é a idéia de um

conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou interdependência para

formar um todo. Os elementos necessários ao funcionamento do sistema, são denominados

subsistemas que, por sua vez, são formados pela reunião de novos subsistemas, mais

específicos ou detalhados. Porém, todo sistema pertence a um ambiente que é influenciado

e o influencia. Os limites ambientais serão as condições dentro as quais o sistema deve

funcionar.

Os sistemas classificam-se quanto à sua constituição e natureza. Em relação

a primeira podem ser físicos – quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de

objetos e coisas reais – ou abstratos – quando compostos de conceitos, hipóteses e idéias –

cabe ressaltar a existência de uma complementariedade, ou seja, os sistemas operam em

concordância. Quanto ao segundo, classificam-se em sistemas fechados – não apresentam

nenhum tipo de relação (intercâmbio) com o meio ambiente do qual faz parte – e abertos –

através das entradas e saídas mantém uma relação de influência recíproca com o ambiente

que está inserido.

Em nível de ambiente externo, estamos considerando os fatores econômicos

a partir dos seguintes elementos: concorrentes, fornecedores e clientes.

Montana (1998), considerando os elementos mencionados acima, diz o

seguinte: ”Uma tarefa essencial dos gerentes é adquirir matéria- prima, o insumo

necessário ao processo de transformação. Essa matéria prima pode ser comum e fácil de se

obter ou ela pode ser muito rara e de difícil obtenção.”

Quanto ao ambiente interno, os recursos organizacionais( humanos,

tecnológicos, financeiros e físicos), devem estar disponíveis, pois os mesmos devem ser

usados de forma eficaz e eficiente.

Com a visão da organização como sistema surge-se a necessidade de se

desenvolver nos gerentes um pensamento sist6emico para a solução de problemas. Neste

enfoque, “supõe serem eles complexos e relacionados a uma situação, e que as soluções

não apenas resolvem o problema mas também terão um impacto na restante da organização

e devem ser avaliadas em termos de qual a melhor forma de se resolver o problema e de

como afetam a organização como um todo”. (MONTANA, 1998).

Para isso, a informação transforma-se num modelo de representação da

realidade como um todo fazendo este perceptível a determinados padrões. A informação é

assim um suporte e um envolvente da decisão.

A utilização da informação como instrumento de gestão, cria expectativas

conceituais e metodológicas, nos domínios da gestão empresarial e do planejamento,

concepção e gestão de sistemas de informação (SI). Contudo, a falta de flexibilidade que

possa existir num SI de uma organização acarreta possíveis falhas no processo de decisão,

principalmente nos dias de hoje, onde existe uma maior atividade no mercado, com

elevado grau de competitividade.

Neste contexto se insere o conceito de sistemas flexíveis de informações:

propondo soluções para adequar as informações à dinâmica dos negócios, fazendo que as

organizações que o utilizem obtenha vantagens competitivas ou reação a ameaças da

concorrência, pois este tipo de sistema permite a organização implementar as mudanças

necessárias a cada momento nos negócios, com o menor custo possível.

Partindo do conhecimento gerado pelo sistema flexível de informação,

caberá ao gerente formular um modelo de ação estratégica. Porém, para preparar tal

modelo, a condição básica exigida ao gerente é o pensamento sistêmico.

Segundo Montenegro (1998), “as duas primeiras referências obrigatórias de

qualquer plano de ação estratégico”, seria:

Ø Cenários: é a projeção futura do ambiente externo, já que este participa

das mudanças de uma organização. A partir dessa definição, é possível

visualizar as futuras crises.

Ø Ameaças e oportunidades: gerados pela crise são desde aspectos

estruturais, até aspectos operacionais. Sendo cinco os fatores externos

principais a influenciar no planejamento estratégico: mercado, -

ambiente empresarial - tecnologia, - ajuste aos avanços da modernidade;

e o suporte científico aos processos de trabalho - competição, - ameaças

- sociabilização, - valores culturais e expectativas da empresa - e

aspectos legais - direitos e deveres.

Superando esta primeira fase o estrategista passaria a definir os recursos da

empresa dividindo-os em tangíveis (produto, infra-estrutura, pessoal, distribuição e

finanças) e intangíveis (processos gerenciais, aspectos sinergéticos, relações afins e

relações legais).

Defini-se logo em seguida os objetivos estratégicos da empresa e realiza a

implantação do modelo de ação estratégica que apresenta três componentes: a definição do

sujeito da ação, o plano de propriamente dito e as estruturas de apoio.

Todavia, um modelo de ação estratégico só será eficaz quando o processo de

tomada de decisão for eficaz.

O processo de tomada de decisão é a sequência de passos propostos para a

solução de um problema. Segundo Montana (1998), “é um processo sistemático que segue

uma sequência de identificação de problemas, geração de soluções alternativas, análise das

consequências, seleção e implementação da solução, avaliação e feedback.” Todo esse

processo é realizado pela responsabilidade que o gerente possui de obter os melhores

resultados.

Muitas vezes, porém, não cabe apenas ao gerente conseguir os resultados,

mas também, concebê-los. Por isso, várias vezes os resultados são uma criação intelectual

do próprio gerente que contribui com o que se deve buscar (objetivo), o que é preciso fazer

(sistematização) e como se deve fazer (utilização de uma técnica ou uma habilidade). A

esta forma de administração denomina-se gerência de processos por resultados.

A gerência, além de planejar, coordenar e integrar as partes da organização,

deverá também planejar, coordenar e integrar as organizações envolvidas no

empreendimento, ou seja, cabe a esta gerência uma administração das partes sem

abandonar a administração de todo o sistema. Para a eficiência dessa administração

conceitua-se controle como: “o processo que tem por objetivo ajustar o realizado, durante a

execução, com o planejado, e que consiste nas seguintes etapas: acompanhamento,

avaliação, decisão, e retroalimentação (feedback).” (VALERIANO, 1998).

As raízes da pesquisa operacional (P.O.) começaram a ser traçadas há

muitas décadas, quando foram feitas as primeiras tentativas para usar uma abordagem

científica na gerência das organizações. Entretanto, o começo da atividade chamada de

pesquisa operacional tem sido geralmente atribuído aos serviços militares no início da

Segunda Guerra Mundial.

A pesquisa operacional pode ser descrita como uma abordagem científica à

tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizações ou atividades

dentro de uma organização.

Dentro da pesquisa operacional tem-se a programação linear que muitos

classificam seu desenvolvimento entre os mais importantes avanços científicos dos meados

do século vinte. É considerada, hoje em dia como sendo um instrumento-padrão de

companhias ou negócios de tamanho médio nos países industrializados do mundo.

A programação linear faz o planejamento de atividades para obter um

resultado “ótimo”, um resultado que alcance a melhor meta especificada (de acordo com o

modelo matemático) entre as alternativas viáveis.

O método simplex, é o procedimento geral para resolver problemas de

programação linear. É um algoritmo.

Um algoritmo é simplesmente um processo onde um procedimento

sistemática e repetido (iterado) seguidamente até que o resultado desejado seja obtido.

Cada percurso do procedimento sistemático é chamado de iteração. Consequentemente, um

algoritmo substitui um problema difícil por uma série de outras fáceis

PROPOSTA DE UM MODELO DE TOMADA DE DECISÃO PARA GERENCIAMENTO DINÂMICO DA ESTRATÉGIA COM A UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD

1. Introdução

Pesquisas realizadas pelas principais consultorias de gestão do país, junto as 500 maiores empresas brasileiras concluiu que 90% delas falha na implementação de suas estratégias. Porcentagem idêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo a revista Fortune (2003). 

Na verdade, esse número não deveria surpreender, se considerarmos as dificuldades envolvidas. O problema da estratégia não está tanto em sua formulação, mas na habilidade de executá-la e monitorá-la.

2. Problemas de Pesquisa e Objetivos

O desafio é traduzir a estratégia em ação, alinhando a empresa em sua direção (KAPLAN, 2000). Para isso, é preciso ter um sistema de gestão da estratégia como um “Balanced Scorecard” - BSC, capaz de acompanhar o desempenho da organização e que, ao mesmo tempo, coloque a estratégia no centro do processo, vinculando objetivos, metas, indicadores e iniciativas de maneira integrada e consistente (KAPLAN, 2000). Um sistema de gestão estratégica é algo muito diferente de um sistema de controle gerencial baseado apenas em resultados financeiros.

Um “Balanced Scorecard” bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo, como os "quarters". Os indicadores financeiros podem esconder muitas coisas, contando apenas uma parte do resultado das ações realizadas pelos executivos da empresa. Além disso, eles refletem situações passadas, sendo inadequados para orientar a organização quanto às ações que devem ser realizadas para gerar valor financeiro futuro.

O uso de ferramentas de TI é crítico para o sucesso da implementação de um “Balanced Scorecard”, mas elas não têm o mesmo papel de catalisador do processo, como os ERP´s têm em relação aos projetos de reengenharia. O desenvolvimento conceitual é que cria a demanda pela tecnologia. Com a utilização deste conceito, o Balanced Scorecard permite que as estratégias das empresas sejam integradas à sua operação, e pode ser usado independente do porte da organização. A tendência das empresas é cada vez mais inovar em métodos de gestão e também incorporar tecnologias que permitam tomar suas metas em realidade. A tecnologia apropriada permite que todo o processo seja agilizado. Algumas experiências revelam que, para ambientes complexos, modelos de procedimentos manuais têm grandes chances de insucesso.

Segundo Eliyahu Goldratt (2001), pai da Teoria das Restrições é preciso criar condições de contorno para a complexidade, aprisonando-a em uma garrafa, ou melhor, em um sistema de suporte a decisão que salve os tomadores de decisão da informação desprovida de sentido. O BSC sugere o monitoramento da estratégia definida a partir de um cenário fixo. Dessa forma as medidas não levam em conta a variabilidade de cenários e quando enxugadas às dimensões mais representativas da estratégia, acabam por potencializar mais ainda este problema.

Para amenizar este problema, se faz necessário a aplicação em conjunto com o BSC de Modelo(s) de Tomada de Decisão que direcionem o Administrador na necessidade de ajustes na estratégia frente a variação de cenários. Em geral, segundo Shimizu (2001), a empresa ou o decisor quer responder a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo WHAT-IF): “Que aconteceria com a decisão escolhida, SE o panorama ou a condição fossem outros”.

Visando auxiliar o administrador a compreender o movimento dos índices monitorados pelo BSC frente as variações de cenários e ajustar sua estratégia base, apresentamos como sugestão a estruturação de um Modelo de Tomada de Decisão baseado na construção de um algoritmo whatif, a partir de uma matriz de relacionamento entre os fatores e critérios (quantitativos e qualitativos) das 4 perspectivas (dimensões) medidas pelo BSC nos cenários prováveis.

3. Revisão Bibliográfica

O Modelo Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado numa das unidades de pesquisa da KPMG, dirigida por David Norton, que trouxe Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do projeto. Kaplan e Norton partilhavam da crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial elaborados no quadro da era industrial e, em geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam se tornando obsoletos na era da informação.

Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era determinado pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas, para aumentar a eficiência da produção. Na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis — como processos internos = eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apóiem o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes — tornou-se muito mais decisiva do que gerenciar ativos tangíveis.

A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema equilibrado de medição estratégica" (Fig. 1), organizado em torno de quatro perspectivas: Financeira (Contribuição), do Cliente (Mercado e Social), dos Processos internos (Eficiência) e de Inovação (Novos Serviços). O nome "Balanced Scorecard" reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos; entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de desempenho — que envolve processos, aprendizagem, inovação e crescimento e outra externa, voltada para clientes e acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas, ligadas a resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma, ser medidos no momento presente. O modelo fez sucesso: uma pesquisa da consultoria Bain & Co. indica que 50% das

empresas americanas listadas na Fortune 1000 adotaram o “Balanced Scorecard”. Nos países da Europa, a taxa de adoção está entre 40 e 45%.

TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

Conceituação

A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por JONH B. WATSON, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando:

• aprendizagem
• estímulo e reações
• hábitos
• etc.

O método de Watson evoluiu para a análise comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais. 

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon ( prêmio nobel de economia - 1978 ), seguido por:
 

Chester Barnard Douglas McGregor

·  Rensis Liker ·  Chris Argyris

No campo da Motivação Humana, destacaram-se, principalmente:

o   Abraham Maslow

o   Frederik Herzberg

o   David McClelland

 

Origens

Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.

Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de máquina adotado como metáfora explicativa da organização.

Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercução, ao opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também encaminha o surgimento da Teoria da Decisão.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente.

A motivação Humana

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas.

Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realização ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo ).

A escalada da pirâmide ( demonstração gráfica da teoria - ver Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, v 2, São Paulo, atlas), não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalescendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.