1. Introdução
Pesquisas realizadas pelas principais consultorias de gestão do país, junto as 500 maiores empresas brasileiras concluiu que 90% delas falha na implementação de suas estratégias. Porcentagem idêntica foi verificada entre empresas americanas, segundo a revista Fortune (2003).
Na verdade, esse número não deveria surpreender, se considerarmos as dificuldades envolvidas. O problema da estratégia não está tanto em sua formulação, mas na habilidade de executá-la e monitorá-la.
2. Problemas de Pesquisa e Objetivos
O desafio é traduzir a estratégia em ação, alinhando a empresa em sua direção (KAPLAN, 2000). Para isso, é preciso ter um sistema de gestão da estratégia como um “Balanced Scorecard” - BSC, capaz de acompanhar o desempenho da organização e que, ao mesmo tempo, coloque a estratégia no centro do processo, vinculando objetivos, metas, indicadores e iniciativas de maneira integrada e consistente (KAPLAN, 2000). Um sistema de gestão estratégica é algo muito diferente de um sistema de controle gerencial baseado apenas em resultados financeiros.
Um “Balanced Scorecard” bem construído pode livrar a empresa da miopia gerencial e amenizar as distorções provenientes da perseguição de resultados financeiros de curto prazo, como os "quarters". Os indicadores financeiros podem esconder muitas coisas, contando apenas uma parte do resultado das ações realizadas pelos executivos da empresa. Além disso, eles refletem situações passadas, sendo inadequados para orientar a organização quanto às ações que devem ser realizadas para gerar valor financeiro futuro.
O uso de ferramentas de TI é crítico para o sucesso da implementação de um “Balanced Scorecard”, mas elas não têm o mesmo papel de catalisador do processo, como os ERP´s têm em relação aos projetos de reengenharia. O desenvolvimento conceitual é que cria a demanda pela tecnologia. Com a utilização deste conceito, o Balanced Scorecard permite que as estratégias das empresas sejam integradas à sua operação, e pode ser usado independente do porte da organização. A tendência das empresas é cada vez mais inovar em métodos de gestão e também incorporar tecnologias que permitam tomar suas metas em realidade. A tecnologia apropriada permite que todo o processo seja agilizado. Algumas experiências revelam que, para ambientes complexos, modelos de procedimentos manuais têm grandes chances de insucesso.
Segundo Eliyahu Goldratt (2001), pai da Teoria das Restrições é preciso criar condições de contorno para a complexidade, aprisonando-a em uma garrafa, ou melhor, em um sistema de suporte a decisão que salve os tomadores de decisão da informação desprovida de sentido. O BSC sugere o monitoramento da estratégia definida a partir de um cenário fixo. Dessa forma as medidas não levam em conta a variabilidade de cenários e quando enxugadas às dimensões mais representativas da estratégia, acabam por potencializar mais ainda este problema.
Para amenizar este problema, se faz necessário a aplicação em conjunto com o BSC de Modelo(s) de Tomada de Decisão que direcionem o Administrador na necessidade de ajustes na estratégia frente a variação de cenários. Em geral, segundo Shimizu (2001), a empresa ou o decisor quer responder a seguinte pergunta (denominada pergunta do tipo WHAT-IF): “Que aconteceria com a decisão escolhida, SE o panorama ou a condição fossem outros”.
Visando auxiliar o administrador a compreender o movimento dos índices monitorados pelo BSC frente as variações de cenários e ajustar sua estratégia base, apresentamos como sugestão a estruturação de um Modelo de Tomada de Decisão baseado na construção de um algoritmo whatif, a partir de uma matriz de relacionamento entre os fatores e critérios (quantitativos e qualitativos) das 4 perspectivas (dimensões) medidas pelo BSC nos cenários prováveis.
3. Revisão Bibliográfica
O Modelo Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado numa das unidades de pesquisa da KPMG, dirigida por David Norton, que trouxe Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do projeto. Kaplan e Norton partilhavam da crença de que os métodos existentes para avaliação de desempenho empresarial elaborados no quadro da era industrial e, em geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam se tornando obsoletos na era da informação.
Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era determinado pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas, para aumentar a eficiência da produção. Na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis — como processos internos = eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual dos funcionários, sistemas de informação que apóiem o aprendizado e níveis de satisfação e lealdade dos clientes — tornou-se muito mais decisiva do que gerenciar ativos tangíveis.
A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema equilibrado de medição estratégica" (Fig. 1), organizado em torno de quatro perspectivas: Financeira (Contribuição), do Cliente (Mercado e Social), dos Processos internos (Eficiência) e de Inovação (Novos Serviços). O nome "Balanced Scorecard" reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos; entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de desempenho — que envolve processos, aprendizagem, inovação e crescimento e outra externa, voltada para clientes e acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas, ligadas a resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma, ser medidos no momento presente. O modelo fez sucesso: uma pesquisa da consultoria Bain & Co. indica que 50% das
empresas americanas listadas na Fortune 1000 adotaram o “Balanced Scorecard”. Nos países da Europa, a taxa de adoção está entre 40 e 45%.
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